O problema das camadas hierárquicas medianas

Atenção!

O termo nível médio usado nesse artigo não está relacionado ao grau de escolaridade, mas sim às camadas hierárquicas que ficam entre o alto escalão e o "chão-de-fábrica".

Li uma coisa no livro Desenvolvimento Agil Limpo que pra mim foi 🤯 mindblowing. Eis uma transcrição do trecho:

Principal obstáculo da Transformação Ágil

A transição para a agilidade é uma transição de valores. Os valores do desenvolvimento ágil englobam assumir riscos, feedback rápido e comunicação intensa e abrangente entre pessoas que ignoram as barreiras e estruturas de domínio: elas se concentram no acesso simples e direto, em vez de mapear e negociar as circunstâncias. Esses valores são totalmente opostos aos das organizações de peso que investiram massivamente em estruturas de gerência de nível médio que prezam a proteção, a consistência, o comando, o controle e a execução de planos.

É possível fazer uma transformação ágil em uma organização dessas? Honestamente [eu, Uncle Bob] nunca fui bem-sucedido nesse sentido. (...) As estruturas de valor são muito diferentes para a camada de gerenciamento de nível médio aceitar.

(...) Ironicamente, os executivos também são motivados pelos valores comunicativos, simples e de assumir riscos da metodologia ágil. Essa é uma das razões pelas quais eles tentam fazer a transição de suas organizações.

A barreira é o gerenciamento de nível médio. Essas pessoas foram contratadas para não correr riscos, para evitar a simplicidade e a franqueza e para seguir e fazer valer a cadeia de comando com um mínimo de comunicação. É um dilema organizacional. Os altos e os baixos escalões da organização valorizam o mindset ágil, porém o estrato de nível médio se opõe a ele. Não sei se já vi esse estrato mediano fazer a transição. Na verdade, como poderia? A função dessas pessoas é se opor a tal mudança.

A importância da hierarquia de nível médio

O principal ponto que tirei do trecho acima é: as camadas de gerencia que ficam entre os altos e baixos escalões de uma organização são os principais responsáveis pela manutenção dos processos e burocracias.

OK... Falando assim parece bem óbvio, né?

Dando um exemplo pessoal: trabalhei por 17 anos na indústria petrolífera. Uma empresa gigantesca que tem muitas dezenas de plataformas em alto-mar.

Uma organização desse porte realmente precisa de procedimentos rígidos e uma dose burocracia. Especialmente em se tratando de petróleo, por conta do risco envolvido.

E convenhamos, se a empresa tem décadas de experiência, e já tem uma receita bem gorda, querer manter o arranjo gerencial que já vem funcionando é uma atitude bastante razoável.

O problema começa a aparecer quando, por N motivos, o alto escalão da empresa decide tornar seus processos mais ágeis. Nesse momento, pode acontecer de não se dar a devida importância a este fato tão óbvio que mencionamos aqui.

Uma consequência daquele fato tão óbvio é: se queremos mudar/melhorar os processos de uma organização, devemos dar uma atenção muito especial às gerências de nível médio.

Se não for dada a devida atenção, as gerências de nível médio se tornarão um problema.

O problema da hierarquia de nível médio

Não tem muito segredo, o principal ponto aqui é o aspecto humano: a vaidade das pessoas.

Imagine um gerente que conseguiu "subir na vida" e deixou o chão-de-fábrica e agora é gerente do setor XPTO. Provavelmente essa pessoa é apegada ao seu cargo de gerente, pra ele isso é sinal de status.

Essa pessoa provavelmente subiu na carreira devido ao seu comprometimento com a companhia. Ele foi reconhecido pelos seus esforços. O problema se inicia com o fato de que agora, ao ter sua própria gerência, seu compromisso maior é com esse setor específico. Lentamente os "interesses da companhia" ficarão em segundo plano, pois a prioridade agora é mostrar o quanto aquela determinada gerência é importante.

Agora imagine esse gerente recebendo a notícia de que o alto-escalão da empresa está querendo reestruturar a organização e aquela gerência não vai mais existir. Há uma grande chance desse profissional ficar na defensiva. Torcer para que a reestruturação não seja feita, ou que não dê certo, podendo as vezes chegar ao extremo de conspirar para minar o plano de reestruturação.

Ao ler aquele trecho do livro, não pude evitar de extrapolar esse problema para a minha experiência na indústria do petróleo, que nada tinha a ver com desenvolvimento de software.

Por diversos momentos eu e meus colegas, todos do "chão-de-fábrica", tínhamos ideias que visivelmente trariam benefícios para a companhia mas encontravam resistência quando tentávamos levar a ideia aos nossos superiores.

Muitas vezes até conseguíamos convencer os nossos gerentes imediatos, ou seja, as camadas da hierarquia que eram mais próximas da gente. Mas a medida que tentávamos levar a ideia pra cima, os obstáculos começavam a aparecer. Barreiras eram levantadas e ouvíamos comentários do tipo "Mas isso é assunto do setor XYZ, não podemos alterar isso".

E aí? Será que isso é bom ou ruim?

Minha opinião

A princípio vou bancar o imparcialzão: depende.

Não posso (nem tenho qualificação) para rotular empresas com essa organização gerencial como erradas ou certas.

Como já disse, se a empresa está no mercado há anos e está lucrando, não faz muito sentido ficar mexendo em sua estrutura hierárquica.

O que é mais importante aqui é estar ciente que existem essas diferenças entre as organizações.

É importante também você conhecer o seu próprio estilo de trabalhar. Sendo mais específico e agora deixando de lado a pose de imparcial: eu, meleu, não gosto de trabalhar em um ambiente extremamente burocrático.

Portanto empresas/projetos muito "inchados", com várias camadas hierárquicas, provavelmente não serão ambientes onde terei prazer de trabalhar.

Quando me envolvo num projeto, eu quero vê-lo deslanchando. Provavelmente vou chegar com ideias para mudar algo aqui ou acolá para que o projeto consiga evoluir mais rápido. Quando começo a ver barreiras a estas ideias eu começo a perder o tesão.

Por outro lado, conheço pessoas que são bastante competentes e felizes indo pro trabalho, fazendo o que lhe é pedido, e pronto. Trabalhar em uma empresa grande, cheia de processos é isso. Ir lá, memorizar os procedimentos, seguí-los, ganhar o seu dinheiro e voltar pra casa curtir a família. Não há nada de errado com isso. É um dinheiro honesto e a pessoa está sustentando sua família...

Conclusão

Entenda o seu próprio estilo de trabalho, qual é o ritmo que você está afim de encarar.
Entenda qual é o momento da organização que você está trabalhando ou querendo trabalhar.

Tome suas decisões baseado nessas duas informações.

Aceite que existem diferenças entre "empresa grande, cheia de processos e lucrativa" e "empresa pequena, ágil, que tem abertura para experimentações e precisa arriscar".

A partir desse conhecimento, tomar as decisões que mais se adequem ao seu perfil.